Para el ingeniero Jorge Fahler, gerente de la empresa Lipsia S.A., hay tres fuerzas que confluyen en la aplicación de la estrategia para una determinada industria forestal: la materia prima, la adecuación tecnológica y el capital humano.
En el marco de la décima edición de las «Jornadas técnicas forestales y ambientales» realizadas recientemente en Eldorado, el Ing. Msc. Jorge Fahler – gerente de la empresa Lipsia S.A.- reflexionó sobre «La innovación tecnológica como estrategia para la competitividad de las Pymes forestales» y señaló que serían tres fuerzas las que confluyen en la aplicación de la estrategia para una determinada industria forestal: la materia prima, la adecuación tecnológica y el capital humano. Para el empresario, la optimización de estos tres elementos permitiría competitividad a las Pymes. «Se puede participar activamente del mercado global y ser generador, como sector, de una activa fuente de trabajo» afirmó. Innovación tecnológica En mayor o menor grado la elección de tal o cual máquina responde a una ecuación económica, empero se pueden hacer productos de parecida calidad con herramientas de muy diferente precio en los mercados. Variaran las velocidades y con ello los producidos diarios, en cierta medida las terminaciones referidas a grados de calidad comparativas, pero ello no limita la capacidad competitiva, es simplemente un elemento a ser tenido en consideración. En definitiva la tecnología está disponible en cualquier lugar del mundo y es un bien comprable. Con lo cual no es en esencia el elemento determinante en la proyección de un esquema productivo. Resulta paradojal pero en muchas industrias se observa que la ventaja adicional en sus procesos deviene del hecho de armar máquinas a la exacta medida de los requerimientos y dichos elementos no generalmente responden a grandes inversiones o tecnologías de punta. Simples artilugios para recuperar piezas al costado de las chiperas permiten incrementar en varios pies el rendimiento por tonelada y ello corresponde a madera generalmente de alto valor por ser básicamente libre de nudos. Un elemental cálculo permite dimensionar estos fenómenos. Supongamos recuperar 5 pies cuadrados por tonelada. Para una industria que consuma 4000 toneladas mensuales de rollos a lo largo del año el «recupero» en madera de calidad significaran más de 200.000 pies cuadrados, encerrados en piezas de muy buen valor. La lista de ejemplos en este sentido puede ser fácilmente ampliada pero es bastante sencillo probar que este factor ( la tecnología) no es una condicionante. Si lo son en otra dimensión la materia prima y el capital humano. En este sentido la estrategia de conducción de un bosque de cultivo condiciona a larga cualquier proyecto industrial. Hoy la disyuntiva para el sector está en saber de antemano a qué áreas de la producción se orientará. Este concepto que es de percepción se refiere a que no es posible tener un claro perfil industrial si no se contempla claramente qué tipo de materia prima tenemos disponible. Esto que parece elemental se ha ido convirtiendo en uno de los elementos más condicionantes en la evolución de ciertas industrias. Y ello tiene un claro referente en la forma en que conducimos los bosques. La importante ganancia en volumen depositado en madera de alta calidad que se puede lograr ajustando los paquetes silvícolas es actualmente una de las herramientas más eficaces para sustentar la competitividad del sector forestal . La dinámica del crecimiento forestal termina siendo una condicionante para ciertas industrias. La falta de adecuaciones tecnológicas pueden terminar con grandes volúmenes de madera por hectárea ( propias del crecimiento acelerado) pero con una alta vocación a usos menos nobles o de escaso valor relativo. El simple atraso de algunos meses en la poda origina pérdidas importantes en los turnos finales. La falta de poda o las podas mal realizadas inhiben prácticamente el uso de esos bosques para el desarrollo de productos de muy alto valor agregado. Sin duda hay soluciones industriales para ello pero siempre conllevan a una pérdida respecto al potencial teórico que tendría esa misma porción de madera si tuviese un atributo calificante. El simple ejemplo de encerrar los trozos de madera con nudos u otros defectos en forma de paneles o piezas revestidas implica un uso de la misma en un producto de cierto valor. Pero se necesitará la chapa adecuada para revestirla y en esa ecuación se conjugan las dos realidades del bosque: la peor y la mejor madera se unen en un mismo producto. De hecho se debe generar la porción de árbol adecuada para poder generar la lámina o chapa correspondiente. Este ejemplo se debe confrontar con las mismas piezas de madera sin nudos. El diferencial en valor puesto en producto terminado no es menor al 50%. Ese «valor agregado» al crecimiento es el simple argumento de una práctica silvícola. Que termina siendo determinante. En el mismo sentido se puede hacer mención a los raleos. Tanto en tiempo y forma también condicionan en buena medida los rindes de madera de calidad. Por lo tanto debe quedar muy claro que la conjunción de sitio- material genético -tratamientos silvícolas – y oportunidad de corte final son fuertes condicionantes en la ecuación industrial y por ende en la rentabilidad general del negocio. La tecnología suplanta ciertos factores: empalmando madera sin nudos en tramos pequeños podemos «armar» una tabla sin nudos. Es un artilugio. Pero no podemos inventar una tabla sin nudos de 7 pies de largo que sea sólida. Solo la podemos procesar del mismo árbol que tenga todas esas dimensiones libres de nudos. El diferencial de precio para productos similares en cuanto a su moldura ( un zócalo por ejemplo) se ubica en el orden del 90 al 100 por ciento. Lo real de esto es que los bosques de cultivo, cuando los crecimientos son acelerados, pueden encerrar una particular antinomia: o pueden ser «hechos a medida» para determinados fines industriales previendo de acuerdo a sus ritmos los productos finales o pueden no dar oportunidades de enmendar los errores debido precisamente a lo acelerado de su crecimiento si no se adecuan las prácticas silviculturales en forma oportuna.. Capital humano El capital humano es el tercer factor para ser analizado. En este aspecto podemos distinguir dos fuentes: la capacidad de gestión empresaria donde podemos incluir la orientación de la dirección de la empresa y el gerenciamiento o management por un lado y la fuerza laboral aplicada a los procesos industriales por el otro. Estudios muy recientes que analizan las industrias forestales de Misiones y Corrientes revelan datos muy interesantes sobre los distintos estilos de conducción de las empresas. De tales estudios surgen elementos analizables que permiten comprender ciertos fenómenos del sector y en parte explican ciertos comportamientos de las empresas dentro del mismo. Una particularidad es que no siempre la dirección de las empresas comprende la globalidad del negocio o lo hace desde un plano de alejamiento de la realidad obviando el contacto con los factores de la producción. Tal situación que determina la toma de decisiones condiciona en gran medida el futuro puesto que no se puede soslayar el hecho de que no se puede cambiar fácilmente de estrategia en cultivos demorados en el tiempo. Y como ya vimos cierta toma de decisiones repercute inexorablemente en el futuro de la empresa. Empero en la mayoría de los casos se encuentra que en las empresas del sector tanto la gestión de dirección como el gerenciamiento están unidas, normalmente en una persona o a lo sumo en muy pocos actores. Y en este caso también se observa otro fenómeno interesante: la verticalidad en la toma de decisiones. En primer término se detecta una alta incumbencia de la dirección/gerencia en toda la serie de eventos que ocurren en la empresa. Ello implica todos los planos de la gestión, aun aquellos que no condicionan, por ser periféricos, la gestión pura del manejo de la empresa y de su futuro. Eso se convierte en un elemento distractivo del objetivo final, pues en esencia se está atentando contra una de las mejores herramientas con que cuenta una pequeña o mediana empresa: su permanente dinámica, su plasticidad para tomar decisiones inmediatas, rever procesos o reorientar prioridades. Si a ello se agrega que no necesariamente el sector recurre a asesoramientos profesionales orientados a procesos específicos se termina en un cuadro de situación desventajosa frente al mercado global. Normalmente el descriptor anterior termina no haciendo participar al personal en la esencia de los procesos y en el valor de los productos, quitando con ello la brillante oportunidad de que todo el conjunto participe y se involucre en el sentido de empresa. Es allí donde se observa que en aquellas empresas en las cuales se han hecho horizontales los conocimientos y los procesos se produce el más rápido avance en los mecanismos de lo que llamamos la cadena de valor agregado. Capacitación permanente No es ajena a esta ecuación la capacitación permanente. Empero no es un rubro donde toda la industria ponga énfasis a pesar de contar con interesantes áreas de capacitación tanto local como nacional. Rápidamente, en los últimos años las industrias han pasado de ser aserraderos que vendían su producción a un mercado genérico, a ser especialistas en procesos y por ende en productos. Tanto es así que la industria del aserrado se ha convertido en el tiempo en un mecanismo que transforma el árbol en materia prima para otros productos diferentes de las tradicionales tablas y tirantes. Con ello el sector de remanufactura de las empresas se han convertido en los primeros usuarios de sus propios aserraderos. En la línea de reconversión con valor agregado ya es común encontrar que para un turno de corta en aserrados se necesitan de dos a tres turnos de remanufacturas, con lo cual se hace evidente que el caudal humano necesario para esas transformaciones es casi equivalente a esa ecuación, duplicar o triplicar la mano de obra. En procesos continuos y para productos cada vez más sensibles a la exactitud ( muy bajas tolerancias dimensionales) es absolutamente obvio que el papel del conocimiento, de las destrezas y de la responsabilidad de todo el conjunto es el elemento distintivo.- Imaginamos productos donde en definitiva la madera es una excusa para la aplicación de sucesivos pasos industriales. Ya en la mayoría de los procesos de valor agregado es fácil contabilizar no menos de cinco pasos industriales posteriores al secado para arribar al producto final. Así cada etapa se convierte en usuaria de la anterior y para la producción de miles de piezas exactamente iguales ( partes de muebles, puertas, ventanas, etc) es condición única que todos estén involucrados de la sensibilidad del producto final. Así uno de los dogmas más caros a los conocimientos industriales puede ser llevado adelante: la línea de producción se convierte en sí misma en supervisora y controladora de la calidad. Esta forma de encarar el conjunto industrial también se ha convertido en una fuerza competitiva muy importante y sin duda de capital relevancia para sostener el futuro del sector. De hecho podría definir que los mismos procesos no necesariamente son posibles a pesar de que dos industrias cuenten con materia prima similar y tecnologías idénticas: la definición la otorga la capacidad del conjunto, del equipo humano que participa tanto de la toma de decisiones como del despacho final. En esa ecuación se encierra buena parte del destino de una dada industria. La suma de las tres grandes consideraciones: tecnología, materia prima y capital humano termina haciendo menos importante los efectos perniciosos de la posible falta de políticas específicas, de ciertos desvíos ocasionados por las ineficiencia que se terminan trasladando al sector , por ciertos altos costos y aun de las llamadas distorsiones cambiarias. La síntesis es que se puede ser muy competitivo, se puede participar activamente del mercado global y ser generador, como sector, de una activa fuente de trabajo.
